Liderança: Prioridades versus tempo



 Dan Ciampa, especialista em transições de líderes, explica como CEOs podem reconquistar o controle de sua agenda para superar dois grandes desafios

Não é novidade: hoje, os líderes de empresas enfrentam forte e crescente pressão originada tanto dentro quanto fora das organizações. O CEO, então, é forçado a trabalhar em ritmo acelerado mesmo quando precisa tomar uma decisão difícil que exija ponderação cautelosa.

Segundo Dan Ciampa, consultor de líderes sênior e de conselhos diretores em períodos de transição de CEOs, entregar as promessas feitas no plano operacional anual e implementar mudanças em toda a empresa para assegurar que a organização esteja preparada para o futuro são os dois grandes trabalhos do CEO. “Não é de surpreender que sua agenda não esteja alinhada com as prioridades do papel de líder”, aponta.

Na realidade, os altos executivos se veem despreparados para reuniões, surpreendidos por aquilo que deveriam ter previsto, forçados a tomar decisões em cima de montanhas de dados não digeridos e lutando para encontrar tempo para fazer tudo isso acontecer. “Nenhuma estratégia poderá adicionar horas à semana, mas a possibilidade de sucesso do líder aumenta muito com algum rearranjo no uso do tempo e das prioridades, e também com o apoio de um staff estratégico”, afirma Ciampa.

Ele conta que há duas situações, em especial, em que a pressão é bastante aguda: quando alguém é promovido ou contratado para a posição de CEO e herdou uma estratégia que requer mudanças; e quando um líder veterano decide que é preciso promover mudanças para que a organização continue bem-sucedida.

Nesse sentido, os casos de dois executivos são emblemáticos: John e Jane, personagens escolhidos pelo consultor para ilustrar as situações.

Um novo líder

John fez carreira em uma grande companhia conhecida por seus movimentos estratégicos práticos e por tomada de decisão disciplinada. Cresceu em um ambiente em que as decisões eram baseadas em dados de boa qualidade e as pessoas chegavam preparadas às reuniões que sempre começavam e terminavam no horário estabelecido.

Ele era assediado por headhunters e, um dia, tendo pouco mais de 40 anos de idade, decidiu aceitar a proposta de ser o CEO de uma pequena empresa concorrente. No entanto, ele logo se frustrou com dois problemas que só pôde enxergar depois de contratado.

O primeiro era a capacidade de entregar a estratégia definida. Tendo começado a trabalhar, ele descobriu lacunas na estratégia que lhe havia sido apresentada. Teve de repensar fórmulas de obtenção de capital e enfrentar o fato de que não havia a cooperação necessária com fornecedores para fazer a estratégia acontecer.

John se sentia capaz de resolver essas questões – se tivesse tempo suficiente. É aqui que entra o segundo problema: ele era constantemente incomodado pela falta de disciplina. Os relatórios eram mal escritos, as pessoas se atrasavam para reuniões e as decisões não eram levadas a cabo, pois não havia acompanhamento adequado. A informação lhe chegava incompleta ou tarde demais para a ação.

Como resultado, John perdia tempo buscando esclarecer coisas, em vez de decidindo entre opções que seus gerentes lhe trouxessem. Raramente conseguia seguir suas prioridades da semana.

Pior do que estar despreparado para lidar com a situação era o fato de ela ter sido uma surpresa. Antes de assumir o cargo, ele havia estudado a estratégia, os relatórios operacionais, os dados de clientes e os planos de P&D, mas tinha deixado de analisar os processos e a cultura. “Sabia que a disciplina que eu poderia infundir era uma das razões para minha contratação, mas não sabia que a situação era tão ruim. Deveria ter feito mais perguntas”, revelou John, ao perceber que a cultura organizacional deveria ser transformada.

Uma líder veterana

Jane havia liderado a empresa por muitos anos, enfrentando crises e vivenciando um crescimento espetacular. Seus colaboradores eram muito leais, porque ela se dedicava a eles. Tanto o conselho da empresa como os concorrentes respeitavam sua capacidade de tomar decisões.

Perto de fazer 63 anos, sentia que era tempo de se aposentar e se dedicar aos netos e ao marido. Ao mesmo tempo, percebia que sua companhia adentrava uma época de grandes oportunidades e riscos, devido a uma combinação inédita de forças competitivas.
O desafio fez as energias da executiva aumentarem, mas também aumentou sua preocupação com a lucratividade da empresa que contava com novos diretores, os quais talvez não pudessem assegurar o sucesso futuro.

Jane, então, concebeu uma estratégia em quatro partes, que abrangia vender duas unidades, firmar uma aliança de desenvolvimento de produtos e licenciamento, comprar um concorrente pequeno e oferecer ao líder da empresa que estava sendo adquirida a posição de diretor de operações e a promessa de ser o futuro CEO. Jane continuaria como presidente do conselho e CEO por alguns anos, certificando-se de que tudo correria bem, depois abriria mão do cargo executivo e continuaria no conselho por dois ou três anos. No papel, tudo parecia lindo.


Fonte: The Conference Board Review, Portal HSM



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